Centrer l'organisation sur le client

Le concept d'organisation centrée sur le client

Le sujet de l'organisation centrée sur le client remonte au moins à 1954 avec les travaux de Peter Drucker [Drucker 1954]. Ainsi, l'entreprise doit souvent se transformer d'une organisation centrée sur le produit en une organisation centrée sur le client. A cet égard, la norme [ISO9000 2005] place " l'orientation client " en tête de ses huit principes, car" les organisations dépendent de leurs clients, elles doivent donc comprendre leurs besoins présents et futurs".

Ainsi, l'adoption d'une approche orientée client est essentielle pour qu'un produit trouve son marché et s'épanouisse dans son secteur. Sans une telle approche, les chances de succès peuvent devenir ridicules même si le produit est parfaitement conçu.

Cette transformation implique des changements à différents niveaux [Shah 2006] :

• le comportement et la culture centrés sur une valeur commune où chaque décision est convenue avec le client et où chacun en vient à porter la voix du client au sein de l'organisation et une culture axée sur les résultats [Ulwick 2005].
• la structure organisationnelle où les silos fonctionnels sont progressivement éliminés et où la notion de "Value Stream" est utilisée [SAFe 2021-21].
• des processus qui sont ensuite adaptés à la typologie des clients
• les métriques financières qui définissent l'orientation des clients et le capital qu'ils représentent pour l'entreprise

Lorsqu'une entreprise agile cherche à connaître ses clients, le rôle du Product Owner (PO) est alors impliqué pour porter la voix du client au sein de l'équipe. L'état d'esprit du client peut alors être capturé par des outils tels que :

• Penser en termes de design [Lewrick 2018]
• Carte de l'empathie [Gray 2009]
• Lean UX [Gothelf 2013].
• Lean Startup [Ries 2012]

permet également de faire le lien entre ce que le client semble vouloir et ce qui doit être fait.

Une fois capturée, cette voix peut ensuite être importée dans le code et les tests avec la notion de langage omniprésent.

Certaines entreprises décident de se rapprocher tellement de leurs clients que des techniques de " growth hacking " basées sur la psychologie des utilisateurs sont alors utilisées pour piéger chaque utilisateur dans un phénomène proche de l'addiction [Eyal 2014] [Ellis 2017].

Application à la maturité des tests

Il existe de nombreuses pratiques de test liées à la voix du client, ce qui est évident puisque le testeur est le premier à voir le produit fini avant les propriétaires de l'entreprise.

Parmi ces pratiques, on retrouve notamment celle du Persona, qui permet de faire le lien entre les types de clients issus du marketing et l'usage que le testeur aura du produit [Moustier 2019-1].

Une relation forte avec les clients nous permet d'aller encore plus loin avec la cartographie du parcours client [Kalbach 2020] et les techniques issues de la culture DevOps permettent la mise en œuvre des tests A/B et de la libération Canary.

L'idée derrière les approches Lean Startup, Lean UX, A/B Testing ou Customer Journey Mapping est la notion d'Argyris de Double Loop Learning [Argyris 1977]. En effet, les tests relatifs à une série d'exigences constituent une première boucle de rétroaction et il est nécessaire d'introduire une seconde boucle de rang supérieur afin d'avoir un produit qui ne se contente pas de répondre aux exigences mais s'approche du " bon produit ", celui attendu par le marché [Moustier 2020].

Le positionnement d'Agilitest sur les organisations centrées sur le client

Le positionnement d'Agilitest est clairement sur la conformité d'un produit aux exigences et l'organisation doit absolument introduire une boucle d'apprentissage d'ordre supérieur afin d'améliorer les chances d'obtenir un bon produit par une vision globale du produit.

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