X-Teams

Description

Lorsqu'une équipe parvient à s'organiser et à industrialiser parfaitement son développement logiciel à travers des rôles et des responsabilités définis avec un réel esprit d'équipe et des objectifs clairs, elle est néanmoins confrontée à un plafond de verre. Cette limite se matérialise par l'impossibilité d'obtenir des crédits de la part du management ou une vision du produit peu compétitive sur le marché.

Avec l'agilité, la décentralisation de la prise de décision émerge [SAFe 2021-9] et confronte chaque équipe à son isolement dans cette compétitivité globale que l'organisation tente de surmonter sans une vision claire de tous les problèmes auxquels l'équipe est confrontée.

Le modèle de management traditionnel propose des réponses basées sur le team building et une meilleure organisation au sein de l'équipe. L'agilité, en revanche, propose une équipe auto-organisée qui isole encore plus l'équipe dans sa mission. Les travaux de Debora Ancona décrivent parfaitement cette situation [Ancona 2002]. De plus, dans une organisation où l'équipe est autocentrée, Ancona décrit ce qu'elle appelle une "spirale vicieuse descendante" [Ancona 2007] :

• l'équipe subit les besoins du marché et réagit tardivement au lieu d'être proactive
• l'équipe reste bloquée sur des combats déjà dépassés et passe à côté des tendances actuelles
• l'organisation fait office de caisse de résonance dans laquelle l'équipe n'est pas en mesure de répondre aux attentes externes
• de l'extérieur, l'équipe semble agir comme un adversaire incapable de la comprendre ou de l'apprécier
• l'équipe se trouve dans une situation d'échec où elle se sent impuissante et où la responsabilité est rejetée sur les membres de l'équipe alors que l'environnement est ressenti comme injuste.

En réponse à cette situation, Ancône propose une organisation et un esprit d'équipe appelés "X-Team".

Une X-Team propose que l'équipe se décentre et s'immerge dans une approche plus systémique [SAFe 2021-2] et qu'elle se préoccupe de l'environnement dans lequel elle est immergée. Cet environnement comprend les aspects suivants :

• les équipes de l'organisation avec lesquelles l'équipe évolue
• les acteurs commerciaux externes à l'organisation (clients, utilisateurs, experts, concurrents, etc.)
• le produit à fabriquer
• d'autres produits comparables
• les normes et technologies reconnues par l'entreprise.

Ainsi, la notion de X-Team encourage l'équipe à :

• réseau dans ces sphères d'influence afin de rassembler les éléments qui influencent la qualité du produit.
• jouer un rôle représentatif dans ces sphères afin de les influencer, ne serait-ce qu'en termes d'innovation

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et repose notamment sur une répartition du leadership.

Application à la maturité des tests

L'exemple de la pratique des"3 Amigos" fournit une première ouverture vers cette nécessité. Ouvrir l'équipe au contexte pluriel de l'environnement dans lequel une User Story est utilisée implique que la personne qui joue le rôle de testeur devrait, au moins par empathie, se mettre en retrait des échanges qui ont lieu lors du Sprint Refinement afin de se rapprocher du "bon produit" plutôt que d'un produit conforme aux attentes d'un Product Owner dont le point de vue est biaisé par sa propre vision du produit.

Par extension, l'équipe doit investir les écocycles [Moustier 2020] des multiples aspects environnementaux dans lesquels elle se trouve, ces facettes améliorant ensuite la qualité du produit.

La position d'Agilitest sur cette pratique

Agilitest contribue à la transformation d'une équipe centrée sur elle-même en une X-Team grâce à l'utilisation d'un langage omniprésent dans les scripts initiés lors du Sprint Refinement.

De même, lorsque les testeurs sont chargés d'automatiser les tests de bout en bout de fonctionnalités produites par différentes équipes, l'application de la pratique "X-Team" est inévitable pour permettre la synchronisation [SAFe 2021-7] des tests pour une version donnée.

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