Rétrospective

Description

Une rétrospective, également connue sous le nom de "Inspecter et adapter", est une sorte de Kaizen qui consiste à regarder en arrière et à évaluer afin d'établir un meilleur parcours pour ce qui va suivre [Derby 2006]. Il s'agit d'une réunion d'atelier qui se déroule généralement dans l'intimité de l'équipe pour créer une certaine confiance, afin que les problèmes rencontrés puissent être discutés librement [Medinilla 2014].

Les rétrospectives visent à améliorer notamment [Derby 2006].

• Productivité
• Capacité
• Qualité
• Capacité

et bien sûr les conditions de travail et les sentiments, car lorsque les gens évitent le contenu émotionnel, les problèmes ne disparaissent pas [Derby 2006] :

• ils se cachent et perdent leur énergie et leur motivation
• l'émotion peut ressortir dans un accès de colère, et une guerre de mots n'aidera pas votre rétrospective.

Pour cela, il est nécessaire d'avoir des activités structurées pour traiter cette question de sentiment.

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Il existe un grand nombre d'activités prédéfinies dans lesquelles on peut notamment se retrouver :

• https://retromat.org/ 
• [Derby 2006] : pages 42 à 126.
• [Medinilla 2014] : pages 159 à 190
• [Moustier 2019-1] : pages 51 à 62

Sur Internet, vous trouverez peut-être d'autres rétrospectives gamifiées pour vous aider à animer des ateliers de manière ludique afin de mettre un peu de piment dans vos activités d'atelier.

La dynamique rétrospective typique est [Medinilla 2014] :

• Ouverture de la rétrospective
• Raconter l'histoire de l'itération pour se souvenir des principaux événements
• Identifier les obstacles
• Ajout d'obstacles au backlog

L'idée est d'engager les membres de l'équipe dans un environnement sûr pour 

• laissez-les s'exprimer, 
• repérer les possibilités d'amélioration pertinentes 
• et fournir un soutien pour déployer avec succès certaines de ces améliorations.

L'approche peut être plus formelle pour maximiser l'efficacité de la réunion avec une structure telle que [Derby 2006] :

• 1. Préparer le terrain: aide les participants à se concentrer sur l'atelier, sa charte et ses activités. Il contribue à créer une atmosphère dans laquelle les participants se sentent à l'aise pour discuter des problèmes.
• 2. Recueillir des données: crée une image commune de ce qui s'est passé et élargit le point de vue de chacun.
• 3. Générer des idées: l'équipe examine les données pour identifier les forces et les problèmes de l'itération précédente et examiner les conditions, les interactions et les modèles qui ont contribué à leur succès ou à leur échec.
• 4. Décidez de ce qu'il faut faire: planifiez des expériences et des actions à partir de certaines améliorations des candidats.
• 5. Clôturer la rétrospective: l'équipe doit décider de ce qu'elle a appris de la rétrospective et de la manière dont elle va le conserver, notamment avec des plans d'action.

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Quelle que soit votre approche, puisque les rétrospectives créent un environnement propice à l'apprentissage, vous devez, en tant que facilitateur, prêter attention à des facteurs tels que [Derby 2006] :

• Attention pour éviter la dérive du sujet,
• Pertinence,
• Confiance / Compétence,
• Satisfaction

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Une rétrospective peut être aussi simple qu'un atelier avec des notes autocollantes remises aux participants. Ils doivent tous fournir des notes avec "ce qui s'est bien passé" / "ce qui s'est mal passé" / "des idées d'amélioration" [Kniberg 2015] à partir d'événements ou de faits qu'ils ont vécus. Chaque élément doit être écrit sur une note individuelle pour faciliter le traitement.

Malheureusement, au bout d'un certain temps, les gens perdent leur attention ou ne voient pas les choses ; vous devez donc varier les activités pour maintenir l'engagement de votre équipe ; sinon, au bout d'un certain temps, les mêmes vieilles activités "perdent leur zeste" [Derby 2006] [Medinilla 2014].

Il y a plusieurs autres façons dont une rétrospective peut mal tourner [Medinilla 2014] :

• Les pratiques fortes et les points faibles sont identifiés mais il n'y a pas d'analyse réelle, pas de plan pour renforcer les pratiques ou réduire les points faibles, pas de mécanisme de suivi.
• Toutes les rétrospectives se ressemblent : les mêmes problèmes sont identifiés et signalés encore et encore, et rien ne change vraiment.
• L'équipe utilise le temps de rétrospective pour faire des exercices de renforcement de l'esprit d'équipe, des jeux Agile, etc., mais il n'y a pas de réel effort d'amélioration.
• Aucun plan d'action n'est prévu car les membres de l'équipe affirment que les problèmes ne sont pas de leur faute et que le blâme est culturel
• Les plans d'action sont définis de manière trop vague ou avec trop de contenu de haut niveau et de vœux pieux.
• Le plan d'action est défini par le leader mais l'équipe ne se sent pas responsabilisée - le Kaizen est limité à ce que le leader est capable de réaliser par lui-même.
• Peu de personnes participent
• La peur du conflit de l'équipe l'amène à cacher les vrais problèmes.
• Seul un mauvais sentiment ressort de l'atelier
• Pas assez de temps pour effectuer une bonne rétrospective, donc les résultats sont faibles, les gens pensent que les rétrospectives sont une perte de temps et ensuite, ils ne passent pas trop de temps sur les rétrospectives - Les coachs agiles recommandent un minimum de 30 min à 1 h par semaine d'itération (2 semaines égalent 1h-2h) [Derby 2006] [Medinilla 2014].

Impact sur la maturité des tests

Tout processus lean et agile comporte une boucle de rétroaction. Sans rétroaction, il n'y a pas de kaizen. Si la direction se dit agile mais refuse de laisser l'équipe " perdre du temps " sur les rétrospectives, nous risquons de perdre les avantages kaizen de la boucle de rétroaction agile [Freedman 2015]. Par conséquent, la direction devrait jouer un rôle dans les rétrospectives, au moins en fournissant de l'espace et du temps pour laisser l'amélioration se produire. Les managers devraient également en profiter pour faire du Gemba. Ils devraient également laisser les autres parler en premier, reconnaître les contributions des autres et faire attention à leur désaccord. Ils doivent préserver la participation [Derby 2006].

Dans ces ateliers, quelle que soit la personne qui prend la parole, la discussion basée sur les faits et l'affirmation de soi, dans un état d'esprit irréprochable et sans égoïsme, devraient être la règle pour limiter les réponses émotionnelles non constructives [Derby 2006]. En un mot, la communication et une bonne facilitation sont essentielles [Medinilla 2014].

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Rétrospective du projet après chaque version ou au moment du démantèlement du projet, il peut être utile de repérer les problèmes systémiques. Préparez-vous à une série d'ateliers d'une journée entière pour les grands projets afin d'explorer de multiples perspectives [Derby 2006]. Pour de tels ateliers, vous devrez 

• inviter les parties prenantes et les équipes du projet
• trouver une pièce suffisamment grande pour accueillir tout le monde
• préparer la participation de la direction
• rassembler les questions clés avant l'atelier
• planifier des séances de travail en petits groupes et des pauses toutes les ~2 heures
• Définissez des accords de travail pour préparer le terrain - vous pouvez demander aux participants de surveiller les accords de travail pendant la rétrospective(par exemple, lever une main haute pour faire le silence pour tout le monde [Li 2016]). Lorsque les personnes assument la responsabilité de leurs interactions, vous pouvez vous concentrer sur la facilitation [Derby 2006].

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Lorsqu'il y a de nombreuses équipes avec de fortes interactions, une rétrospective au niveau du groupe peut être utile pour aborder les problèmes systémiques. Voici deux exemples :  

• LeSS propose une "rétrospective conjointe du sprint" [Larman 2010] : une fois la rétrospective de l'équipe terminée, les personnes sont réunies dans une seule pièce et un atelier peut avoir lieu, notamment avec certains ateliers de la structure libératrice comme l'OST. Cela garantit des discussions entre les équipes sur les questions relatives au système. Product Owner Les participants sont les Scrum Masters, 1 à 2 représentants de chaque équipe et les managers [Larman 2017] pour
  (1) discuter et apprendre sur certains aspects du système,
  (2) créer une seule expérience d'amélioration systémique à suivre pour le prochain Sprint
  (3) réfléchir aux résultats de la dernière expérience rétrospective et l'utiliser pour apprendre et s'adapter.
• SAFe propose un atelier "Inspect & Adapt" dont l'ordre du jour est le suivant [SAFe 2021-49]
  (1) Se mettre d'accord sur le problème à résoudre
  (2) Appliquer l'analyse des causes profondes
  (3) Identifier les causes profondes les plus importantes
  (4) Reformuler le nouveau problème pour les causes profondes les plus importantes
  (5) Faire un brainstorming sur les solutions
  (6) Identifier les éléments du backlog d'amélioration

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Cependant, il est difficile de faire un retour sur une longue période ou à l'échelle. Pour ce faire, vous pouvez utiliser des diagrammes de boucles causales pour modéliser le système et repérer les opportunités d'amélioration [CLExchange 2016]. Ce modèle conduira à des conversations ; le résultat est une compréhension partagée, pas le modèle [Larman 2017]. La compréhension partagée facilite l'émergence d'une vision commune sur les actions d'amélioration à expérimenter.

Une fois la rétrospective terminée, vous ne devez pas penser que les améliorations sont réalisées. Vous devez encore

• soutenir les changements par des renforcements, de l'empathie, des opportunités d'apprentissage et de pratique, et des rappels [Derby 2006].
• partager les responsabilités, et éventuellement créer des équipes, pour apporter des changements [Derby 2006].
• construire des "tableaux d'empêchement" [Kniberg 2014] pour faciliter la gestion visuelle
• appliquer les 5S à des améliorations en attente, car les idées peuvent changer ou devenir obsolètes.
• diffuser les leçons apprises entre les équipes [Kniberg 2015].

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Le point de vue d'Agilitest sur cette pratique

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