Kaizen

Description

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L'amélioration organisée est l'un des défis de gestion du 21ème siècle [Drucker 1999] et le douzième principe du Manifeste Agile stipule :

"À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit à la manière de devenir plus efficace,
puis s'accorde et ajuste son comportement en conséquence." [Beck 2001]

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Cette discipline d'amélioration a un nom, "Kaizen". Elle repose essentiellement sur le seul moyen d'obtenir une amélioration continue : tout le monde doit avoir à tout moment un état d'esprit Kaizen [SAFe 2021-49].

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Les améliorations rapportées par le Kaizen varient de modérées (25-50%) à significatives (75-100%) dans différents domaines tels que la productivité, le travail en cours, l'espace au sol, la production, le délai d'exécution, le temps de préparation, le temps de déplacement des pièces, le pourcentage de livraison à temps, le taux de défaut ou la conception du produit [Farris 2006].

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Bien qu'il soit apparemment né aux États-Unis dans les années 1890, le concept d'amélioration continue (AC), ou "Kaizen", est le plus souvent reconnu comme l'un des principes clés de la fabrication japonaise et, en fait, semble avoir été pratiqué principalement au Japon dans les années 1950-1970, avant d'être réintroduit aux États-Unis dans les années 1980 [Farris 2006].

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Le kaizen enseigne aux gens comment voir, penser et ressentir dans le contexte du lean et, en fin de compte, comment déployer rapidement et efficacement leurs idées d'amélioration [Hamel 2010].

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Kaizen est un mot japonais composé de 2 éléments [Moustier 2020].

• 改 :"Kai" - changement
• 善 :"Zen" - "pour le meilleur" ou "démonter" et "rendre bon".

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La partie "Zen" n'a aucun rapport avec la pratique du bouddhisme; ce ne sont que des homophones.

Le mot anglais qui se rapproche le plus de la description du Kaizen est "improvement" ; cependant, alors que l'amélioration consiste à améliorer vos biens et matériaux, le "Kaizen" consiste à améliorer les individus dans un état d'esprit "Rendons aujourd'hui meilleur qu'hier" [McLoughlin 2017]. Cette subtilité est si importante qu'en 1984, la Toyota Motor Corporation a ouvert l'usine NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) à Fremont, en Californie. Certains employés américains de NUMMI ont été envoyés au Japon pour se familiariser avec le Kaizen. Lorsqu'ils sont rentrés aux États-Unis, ils ont continué à utiliser le mot "Kaizen" parce qu'ils ne trouvaient pas de mots anglais pour exprimer ce concept.

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La plupart du temps, maintenance est perçu comme la contrepartie de l'innovation. Dans les organisations orientées de haut en bas, l'innovation est principalement l'affaire de la direction, tandis que maintenance est délégué aux subordonnés. Le kaizen est un élément qui relie les deux parties.

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Cette approche culturelle provient de la période Edo (1603-1868) où leur façon de Kaizen était d'augmenter la productivité avec la puissance cérébrale de chaque individu pour générer de nouvelles idées, afin de produire des produits de bien meilleure qualité en appliquant la créativité aux situations quotidiennes et enrichir leur vie [McLoughlin 2017]. 

Le kaizen ne consiste pas seulement à faciliter votre travail ; il s'agit surtout d'améliorer la qualité de votre vie.

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La lignée du Kaizen comprend deux sources principales qui ont leur origine aux États-Unis [Hamel 2010] : 

• l'initiative Training Within Industry (TWI) - créée en 1940 dans le but d'augmenter la production américaine en temps de guerre
• le cycle planifier-faire-contrôler-agir (PDCA ) - développé dès 1939 par Walter Shewhart et enseigné au Japon par W. Edwards Deming à partir de 1950

Ces deux graines du kaizen ont été développées presque en même temps aux États-Unis, puis plantées au Japon après la Seconde Guerre mondiale.

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De nombreuses usines ont suivi ce cycle d'amélioration [Hamel 2010] comme un mème Internet:

• PTRS - Version Toyota du PDCA avec une terminologie légèrement différente pour Planifier-Essayer-Réfléchir-Standardiser
• DMAIC - Définir-Mesurer-Analyser-Improver-Contrôler
• SDCA - Loi sur la normalisation de la vérification des comptes

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Puisqu'il n'y a pas d'amélioration sans travail standard, SDCA peut également être considéré comme un complément au PDCA [Hamel 2010] comme dans une approche 5S. Cette combinaison peut alors être vue à travers le prisme d'une organisation hiérarchique où la direction générale tente d'améliorer l'entreprise par un cycle PDCA et où un SDCA est ensuite organisé en tandem pour consolider les décisions de la hiérarchie.

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Pourquoi le kaizen fonctionne : 

• Le Kaizen est motivé par le pragmatisme et les leaders Lean veulent générer des gains rapides à court terme [Hamel 2010].
• Se concentrer sur les victoires à court terme crée un sentiment d'urgence [Kotter 2008] et conduit les gens à un état d'esprit " N'attendez pas, faites-le maintenant !"car le temps est la clé pour minimiser un problème [McLoughlin 2017].
• Alors que les grands changements peuvent être effrayants, les petits pas désarment la réponse de peur du cerveau et laissent les pensées rationnelles et la créativité guider vos décisions ; alors votre résistance au changement s'affaiblit au lieu de la réponse "combat ou fuite" [Maurer 2014].
• Les petits pas ne nécessitent pas d'efforts [Maurer 2014].
• "Améliorez-vous de 1% par jour, et en 70 jours vous êtes deux fois meilleur" [Cobb 2011].
• La grande stratégie peut attendre jusqu'à ce qu'il y ait un élan significatif [Hamel 2010].

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Puisque votre cerveau n'est pas enclin à s'améliorer ou à changer, le petit entraînement régulier de votre esprit et de votre corps contribue à créer un cerveau plus habitué aux activités de gratification différée à long terme et, par conséquent, plus enclin à l'amélioration et au changement par l'effort. L'autodiscipline facilite le kaizen [Medinilla 2014]. Cet état d'esprit se reflète dans le dicton japonais "一日一歩" : un jour, un pas [Frola 2021].

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La philosophie Kaizen peut être résumée en 10+1 principes [Hamel 2010] :

• 1 : Penser PDCA et SDCA
• 2 : Aller au Gemba, observer et documenter la réalité
• 3 : Repérer la cause profonde en posant 5 fois la question "pourquoi ?".
• 4 : Être insatisfait de la le statu quo
• 5 : Kaizenning ce qui compte
• 6 : Avoir le goût de l'action
• 7 : Amélioration durable grâce à des changements fréquents et progressifs pour obtenir des améliorations importantes.
• 8 : Utiliser la créativité et faire preuve d'ingéniosité
• 9 : Impliquer tout le monde pour se lancer dans le Kaizen
• 10 : Transformer le leadership pour impulser le changement

+ Faire tout avec humilité et respect de l'individu

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La difficulté avec le Kaizen dans les projets est que d'une part, presque tout peut être amélioré, et d'autre part, la plupart des améliorations locales ne se traduisent pas par une meilleure performance du projet [Cox III 2010]. C'est pourquoi il est important de pouvoir expérimenter ces tentatives d'amélioration jusqu'à ce que quelque chose apporte un progrès sensible.

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Il existe également des symptômes connus de mauvaises pratiques Kaizen [Hamel 2010] :

• 1. Variation des pratiques dans de mauvaises directions
• 2. L'insignifiance de certains événements
• 3. Incohérence puis pas de synergie
• 4. L'aveuglement face aux déchets(Muda)
• 5. L'indifférence aux déchets comme filtre au Kaizen
• 6. Léthargie des équipes de soutien - leur sens de l'urgence est insuffisant
• 7. "Non-durabilité" des gains Kaizen en raison notamment du manque de validation, de rigueur, de développement, de formation et de discipline.
• 8. Démoralisation due à l'absence de résultats significatifs et durables, à l'insuffisance de la planification, des ressources, de l'autonomisation et de la reconnaissance.
• 9. Présomption - voir effet Cargo Cult.

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et un top 10 des raisons pour lesquelles le Kaizen échoue [Medinilla 2014] :

• Absence d'une véritable culture
• Politique et jeu des reproches
• Résistance générale au changement
• Manque d'élan
• Aucun sentiment d'appartenance, aucune responsabilisation
• Vision à court terme
• Absence d'identification des problèmes
• Incapacité à voir les causes profondes
• Échec de la planification et de l'exécution - notamment en raison de l'engagement des personnes à respecter les échéances des projets, sans avoir le temps de pratiquer délibérément, d'apprendre, d'expérimenter ou de partager des connaissances avec les autres.
• Manque de ressources

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Le Kaizen doit être fait avec des personnes habilitées et non sur des personnes. Grâce à l'implication des personnes, les événements Kaizen (voir ci-dessous) ont le potentiel de produire des résultats techniques et sociaux plus favorables que les organisations "traditionnelles" [Farris 2006].

Le Kaizen doit être exécuté à tous les niveaux de l'organisation, du président au concierge. 

Toutefois, si 

• Les managers décident de ne pas laisser les gens faire du Kaizen parce qu'ils pensent que leurs employés n'ont pas la capacité de mettre en œuvre le Kaizen,
• et les gens décident de ne même pas essayer parce que leurs supérieurs leur disent que leurs idées ne sont pas nécessaires, 

alors il n'y a aucun moyen d'attirer des idées nouvelles, innovantes et créatives dans l'entreprise pour améliorer votre activité. Par conséquent, le fondement du Lean management est, faire confiance aux gens pour encourager chaque individu à suggérer des idées dans le but d'atteindre la créativité collective et de résoudre les problèmes [McLoughlin 2017].

Il n'y a pas de Kaizen sans une réelle collaboration de chaque employé [Medinilla 2014] car l'implication de chacun est nécessaire pour résoudre les problèmes systémiques [Appelo 2010] [Senge 2010]. Comme le disent les Japonais, "un pas en avant par 100 personnes vaut mieux que 100 pas par une seule personne" [McLoughlin 2017].

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La "méthode Toyota" d'amélioration affirme que les personnes sont aussi importantes que les infrastructures critiques [McLoughlin 2017].

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Le fait est que l'amélioration génère des émotions négatives chez les individus clés à tous les niveaux d'une organisation (par exemple, la frustration, l'impatience), ainsi que des réalisations. Par conséquent, une combinaison d'intelligence analytique et émotionnelle est nécessaire [Hamel 2010] car les humeurs peuvent également aider les événements Kaizen ; par exemple, chaque jour de l'événement, un niveau d'humeur tel que le Niko-niko, ou une notation de 0 à 10, peut être utilisé pour voir à quel point les personnes impliquées sont satisfaites de l'événement. Vous pouvez également utiliser la feuille de route des émotions(™) [Hamel 2010] qui vous aidera à prendre en compte les sentiments pour guider la prise de décision ainsi que l'amélioration technique et du plan.

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Étant donné que les ateliers Kaizen visent également à se concentrer sur l'utilisation des connaissances et de la créativité humaines [Farris 2006], cette approche aidera à construire l'amélioration dans un environnement de confiance afin d'établir la confiance avant de commencer à faire des changements [McLoughlin 2017]. Alors que de nombreux projets d'amélioration " traditionnels " se terminent par un ensemble de changements recommandés présentés à la direction générale, les équipes Kaizen ont généralement le pouvoir de mettre en œuvre les solutions au fur et à mesure de leur élaboration, sans approbation directe de chaque changement par la direction [Farris 2006].

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Hamel propose un modèle de leadership transformationnel en combinant l'humilité, le respect, la compétence, la confiance et la crédibilité pour susciter l'engagement et la croissance avec un changement technique pour conduire le changement culturel et obtenir de grands résultats [Hamel 2010].

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Le changement culturel généré par le Kaizen infère [Medinilla 2014] : 

• Un objectif profond pour le personnel : si vous demandez à vos employés d'exceller et de s'améliorer, de mettre leur énergie au service de la réalisation de quelque chose d'extraordinaire, vous devez leur montrer une noble cause, un objectif global qui va au-delà des bénéfices, de la croissance de l'entreprise et de la richesse des parties prenantes - qui s'intéresse vraiment à ces éléments ?
• Une vision à long terme pour conduire les personnes dans une direction cohérente.
• Une approche globale du système
• Une communication constante
• L'état d'esprit "Qualité d'abord".
• Un sentiment de reconnaissance de la part de l'organisation
• Les valeurs du manifeste agile [Beck 2001].
• Un encouragement actif et continu de la part de la direction pour maintenir l'état d'esprit Kaizen [Larman 2010].

Chaque processus lean et agile a une boucle de rétroaction. Sans rétroaction, il n'y a pas de kaizen. Si la direction se dit agile mais refuse de laisser l'équipe " perdre du temps " sur les rétrospectives, nous risquons de perdre les avantages kaizen de la boucle de rétroaction agile [Freedman 2015].

Le kaizen doit avoir lieu à tous les niveaux de l'entreprise :

• People Kaizen: tout le monde doit s'améliorer [Medinilla 2014] [Drucker 1999] notamment dans une progression Shu-ha-ri de type follow-break-transcend the rule. 
• Team Kaizen: Improving the Teams who make your stuff [Medinilla 2014] - les personnes peuvent entrer en conflit avec les Équipes parce qu'elles sont plus soucieuses d'avoir raison que d'être d'accord avec quelque chose - les Équipes peuvent entrer en conflit, et elles préfèrent passer sur les questions inconfortables (le "statu quo") de sorte que ces conflits ne sont ni abordés, ni améliorés. Par conséquent, vous devez commencer à vous préoccuper des personnes et penser en termes de développement d'équipe plutôt que de construction d'équipe.

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• Process Kaizen: Améliorer la façon dont vous faites votre travail [Medinilla 2014] [Freedman 2015] [Drucker 1999].
• Product Kaizen: Improving the Stuff You Make [Medinilla 2014] [Freedman 2015] - Connaître son client, c'est connaître son produit [Medinilla 2014].
• Rétrospectives et événements Kaizen: Améliorer la façon dont vous vous améliorez [Medinilla 2014].

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Kaizen propose une manière assez formelle d'améliorer l'organisation grâce à [Hamel 2010].

• Ateliers spécifiques
• Un bureau de promotion du Kaizen avec des coordinateurs/facilitateurs à plein temps [Farris 2006] pour éviter les pièges et fournir un soutien matériel et émotionnel (par exemple, encouragement, participation active, mentorat et responsabilisation des personnes) dans toute l'organisation.
• Les personnes centrées sur le Kaizen comme les évangélistes, les agents de changement comme les adopteurs précoces, les champions du Kaizen de la direction et les leaders des équipes [Medinilla 2014].
• Une communauté de pratique Kaizen

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Un atelier Kaizen déclenche beaucoup de choses telles que [Farris 2006].

• l'enthousiasme de la participation des employés
• "l'adhésion aux changements apportés pendant l'événement.
• création d'une conviction que le changement est possible
• une responsabilisation accrue des employés
• l'engagement des employés envers le programme d'amélioration à long terme
• amélioration de l'attitude des employés à l'égard du travail
• une coopération interfonctionnelle accrue
• soutien à la création d'une organisation apprenante
• le développement d'une culture qui soutient l'amélioration à long terme
• création d'un sentiment d'urgence "pratique" et "d'action immédiate" [Kotter 2008]
  pour le changement/l'amélioration de l'ensemble de l'établissement.
• la fierté des employés pour les réalisations effectuées pendant l'événement Kaizen.

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Par conséquent, le Kaizen peut être considéré comme un investissement dans la formation des employés [Farris 2006]. Il permet également d'éviter l'effet Hawthorne, une expérience vécue à l'usine Hawthorne, qui a démontré au début des années 1930 que les changements environnementaux ne duraient pas longtemps puisque les changements venaient d'en haut.

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Pour organiser l'amélioration, le Kaizen est impulsé par différents types d'ateliers [Hamel 2010] :

• "Événement kaizen", également connu sous le nom de "kaizen rapide", "breakthrough kaizen", "Gemba kaizen", "ateliers kaizen", "kaizen à cycle court" ou "Kaizen Burst" ("burst" provient des pics que vous pouvez voir dans une cartographie de la chaîne de valeur [Poppendieck 2006] [Moustier2020] [Learn Lean 2020] et qui doivent être aplanis pour éviter les irrégularités de production.
• Kaizen Blitz - En allemand, "Blitz" signifie "éclair" et fait référence à une stratégie de guerre basée sur des mouvements très rapides. Un Blitz Kaizen dure de quelques minutes à quelques jours. Il intervient lorsque vous savez ce qu'il faut changer et aucun travail préalable n'est nécessaire. Il suit la séquence DMAIC [IsSixSigma 2022-1].
• Les kaizens quotidiens: chaque jour, tous les membres de l'organisation sont impliqués dans la réalisation de petits changements qui peuvent être effectués et revus au sein de l'équipe en quelques heures ou quelques jours.

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Affinons la composante la plus importante de la mise en œuvre du Kaizen, l'"événement Kaizen". Alors que le moteur de toute transformation lean est le personnel, l'événement kaizen engage le cœur et l'esprit de la main-d'œuvre. [Hamel 2010]. Il s'agit d'un atelier de 3 à 5 jours qui vise un objectif spécifique [Dolcemascolo 2022] - il nécessite notamment [Farris 2006]. 

• une charte - affichée dans la salle d'événement pour garder les gens alignés
• 5-8 équipe transversale (CFT) d'employés uniquement dédiés à l'événement pendant toute sa durée - les CFT permettent la "bonne chimie" pour mélanger les facteurs environnementaux, de conception, de conception des tâches, de conception du groupe, de processus de groupe et de traits psychosociaux du groupe. Les CFT sont un mélange de compétences et d'expériences, dont la moitié provient de la zone cible [Farris 2006].
• l'ampleur du problème à résoudre - les objectifs d'amélioration sont fixés à l'avance par la direction de l'organisation
• une limite budgétaire allouée pour résoudre le problème à résoudre afin de se concentrer sur les changements à faible coût, plutôt que sur les changements nécessitant un investissement en capital important
• un énoncé de problème extrait notamment dans une approche 5W

Le programme classique d'un tel atelier est le suivant : [Learn Lean 2020-1] [Learn Lean 2020-2] [IsSixSigma 2022-2] :

• jour 1: introductions / pourquoi nous sommes ici / révision de la charte / accord sur la définition du problème / carte du processus / révision des données / organisation des données pour l'analyse
• jour 2: récapitulation de la journée précédente / définition de la solution / test des solutions
• jour 3: récapitulation de la journée précédente / tests supplémentaires / surveillance de la solution pour les résultats positifs
• jour 4: récapitulation de la journée précédente / vérification des ajustements - Les équipes Kaizen sont encouragées à réaliser plus d'un cycle de raffinement de la solution [Farris 2006].
• Jour 5: récapitulation de la journée précédente / célébration de la réussite pour ancrer émotionnellement le résultat dans l'événement. 

Toutes les 2 à 3 heures, l'équipe se réunit dans la salle d'événement Kaizen pour faire le point sur les progrès réalisés, puis retourne dans la zone de travail cible [Farris 2006].

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Pour mettre en place l'événement, environ 5 semaines avant, vous devez vous assurer que vous avez

• un accord sur la personne qui sera en charge de l'événement pour prendre les décisions
• les bonnes personnes à impliquer dans l'atelier
• un lieu approprié pour rassembler tout le monde et permettre les réunions d'équipe
• du matériel d'atelier pour tous (tableaux blancs, stylos, réseau, ...)
• restauration et hébergement

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Une fois l'événement Kaizen terminé, il reste encore quelques actions post-événement à réaliser afin d'ancrer ses résultats et ses bénéfices et de propager la dynamique générée par l'événement :

• Une certaine communication sur les résultats afin de promouvoir les leçons apprises [Farris 2006].
• Un plan de suivi doit être conçu avant le changement et observé avec une forte discipline après celui-ci, rendant ainsi l'amélioration plus continue dans le temps [Medinilla 2014].

La plupart du temps, un événement Kaizen n'est pas un mécanisme d'amélioration unique et isolé, mais quelque chose qui se produit très fréquemment - des dizaines, voire des centaines de fois par an lorsqu'il s'agit de grandes organisations [Farris 2006].

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Moins emblématique que l'événement Kaizen mais probablement plus important, le "Kaizen quotidien" est la clé maîtresse pour faire du Kaizen. Il consiste en [Kaizen Institute 2013] :

• Contrôle des normes de processus
• Identifier les déviations par rapport aux normes
• Résolution facile des problèmes afin d'atteindre les normes
• Résolution facile des problèmes afin d'élever le niveau de qualité
• Réflexion, apprentissage et renforcement des compétences

Cette boucle de rétroaction immédiate est particulièrement adaptée aux environnements complexes(sage Cynefin). Elle [Kaizen Institute 2013]

• Assure l'alignement des objectifs dans l'ensemble de l'organisation ;
• Améliore le flux de matériel, d'informations et l'état d' esprit pour augmenter la productivité de l'équipe ;
• Crée des mécanismes de résolution rapide des problèmes ;
• Contribue à la création de normes ;
• Réduit l'impact des incertitudes au quotidien ;
• Soutient les améliorations apportées aux projets ;
• Favorise la création d'une culture du CI.

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La transition vers la préparation au kaizen est notamment rendue possible par [Hamel 2010] :

• Un accompagnement "Sensei", pour coacher les équipes dans l'identification des problèmes et des obstacles ainsi que dans l'idéation de produits en incluant notamment les pratiques agiles.
• un leadership transformationnel efficace
• des gains solides à court terme

et beaucoup d'autres facteurs rassemblés dans [Farris 2006] à partir de la page 47 concernant 

• Facteurs de conception des tâches
• Facteurs de composition du groupe
• Facteurs du contexte organisationnel
• Facteurs de processus internes
• Caractéristiques du programme d'événements Kaizen

Impact sur la maturité des tests

Le Kaizen est la racine culturelle du Lean et donc au cœur de l'agilité [Medinilla 2014] :

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• Le kaizen consiste à apporter des changements et des améliorations et à y répondre au lieu de suivre aveuglément les plans existants.
• Kaizen parle de responsabilisation et de motivation - créer des équipes auto-organisées et leur faire confiance pour faire le travail. 
• Elle parle d'une attention permanente à l'excellence. 
• Il s'agit aussi de responsabiliser, de motiver en créant des équipes auto-organisées, de leur faire confiance pour accomplir le travail en se concentrant en permanence sur l'excellence et en supprimant les gaspillages pour maximiser la quantité de travail non effectué.
• Il est question de se réunir à intervalles réguliers et de réfléchir (en japonais Hansei) à la manière de devenir plus efficace, puis d'ajuster les comportements en conséquence. [Medinilla 2014]
• Une organisation basée sur des équipes interfonctionnelles facilite

• Auto-organisation et autonomie
• La communication constante fait partie intégrante du Kaizen et de l'agilité.
• La transparence est nécessaire pour permettre à la fois
• L'absence de peur pour permettre l'innovation
• Le courage est nécessaire dans le Kaizen et est également une valeur de l'Extreme Programming [Beck 2004].
• Le Kaizen est une question de changement et le changement fait partie du Manifeste.
• Les petits incréments sont encouragés dans l'idéation du produit et donc dans Kaizen en ce qui concerne les améliorations ; l'IC est donc au cœur d'Agile - cela établit un parallèle évident entre la livraison constante Agile des incréments du produit et la livraison constante Kaizen des petites améliorations cumulatives et évolutives.
• Le kaizen est issu d'un contexte beaucoup plus large que la réingénierie des processus ou la suppression des obstacles ; c'est l'explication habituelle des mondes Lean et Agile.
• Les évolutions du kaizen et de l'agilité n'ont d'autre fin que l'inatteignable, la perfection. [Freedman 2015]
• Deux bons exemples de Kaizen dans les environnements Agile sont les rétrospectives et le remaniement.
• Alors que la collaboration, l'orientation client, les équipes autogérées et le kaizen trouvent leur origine dans le lean, le manifeste et les principes agiles ont évolué à l'origine pour corriger les déficiences du développement prédictif de logiciels [Freedman 2015].
• Scrum et la pensée allégée encouragent les pratiques d'inspection et d'adaptation [SAFe 2021-49] avec un état d'esprit kaizen, plutôt que des formules ou des recettes de livres de cuisine pour les pratiques et les processus sur le lieu de travail [Larman 2010], car il y a simplement des moyens de s'améliorer.
• Les événements Kaizen sont assez proches de l'événement PI Planning dans SAFe [SAFe 2021-32].

Tous ces parallèles montrent en fait que Kaizen incarne le manifeste agile [Freedman 2015]. Le Kaizen est également confronté aux mêmes besoins qu'agile, comme convaincre tout le monde que le Kaizen est, en fait, une culture et non une sorte de processus, d'outil ou de cadre.

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Cet obstacle commun au changement a été étudié par Chris Argyris dans sa "théorie de l'action", qui affirme que nous avons deux moteurs :

• type I : un réflexe de productivité
• type II : un réflexe défensif

Alors que le type I vise l'IC, le type II vient brider le réflexe de productivité avec des entraves basées sur des approches culturelles et addictives telles que :

• "Nous avons l'habitude de faire les choses de cette façon".
• "Dans le passé, nous avons essayé et nous avons gravement échoué". 

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Lutter contre le type II, c'est comme faire face à un plafond de verre qui empêche toute amélioration. Parfois, pour renverser ce plafond, il faut une percée au lieu de CI : "Kaikaku"(改革), une réforme, une invitation à s'arrêter et à frapper littéralement le problème avec une frappe sur une peau d'animal comme l'informent les différentes parties des signes kanji.

En japonais, Kaikaku est une amélioration radicale : un changement en une seule fois, par opposition à Kaizen qui se produit en plusieurs petites améliorations progressives.

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Parfois, le Kaikaku est nécessaire :

"Si j'avais demandé aux gens ce qu'ils voulaient, ils auraient dit des chevaux plus rapides." - Henry Ford [Vlaskovits 2011]

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Cette célèbre citation peut être facilement confrontée lorsque les équipes atteignent un "maximum local". Pour continuer à s'améliorer, les équipes doivent changer radicalement quelque chose.

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Les agents Kaizen, tels que les Scrum Masters ou les Agile Coaches, sont là pour détecter les maxima locaux et laisser le Kaikaku se produire au sein des équipes. Cela est possible parce que ces agents Kaizen ne contribuent pas directement à la livraison des produits à la fin de l'itération et ne sont pas responsables des délais du projet [Medinilla 2014].

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L'approche Kaikaku est par nature traumatisante car le changement est toujours difficile. Cependant, un changement radical peut être trop difficile pour certaines cultures. Aussi séduisante que soit l'idée d'un "changement rapide en un seul coup", le changement est toujours inconsciemment perçu par l'esprit humain comme une agression, et une grande agression peut ne pas être bien comprise, même par l'esprit le plus rationnel [Medinilla 2014].

Pour en revenir à Argyris, briser le plafond de verre de type II peut se faire par la compréhension grâce à des "séances de sensibilisation" et des ateliers ou par un changement radical et soudain.

L'option tardive est parfois préférée à la sensibilisation et aux ateliers lorsqu'il est si difficile de s'améliorer naturellement. Un climat favorable à ce style de changement peut être le sentiment d'une "plate-forme brûlante" [SAFe 2021-50] [Kotter 2008] qui incitera les gens à faire les efforts, les investissements et les risques nécessaires pour se lancer dans le Kaikaku [Medinilla 2014].

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Si vous supposez que les choses sont bien comme elles sont, vous ne pouvez pas faire de kaizen. Par conséquent, pour améliorer les tests, certaines hypothèses des normes de test dans lesquelles le statu quo est possible doivent être remises en question [Larman 2010] [Moustier 2020] :

• Supposer que les tests sont synonymes de "tests" - "Les tests requièrent un code fini et ne consistent qu'à examiner certains candidats à la publication à travers l'interface utilisateur" n'est pas toujours pertinent ; ils peuvent revêtir différents aspects tels que l'examen des histoires d'utilisateurs avant leur développement, l'examen du code, une meilleure conception
• Séparation du développement et des tests, notamment par le biais d'un département des tests.
• TMM, TPI et autres modèles de "maturité".
• Faites aveuglément confiance à l'ISTQB et aux autres certifications de testeurs.
• Équipe séparée d'automatisation des tests
• Utiliser des systèmes de suivi des défauts pour tout problème - pendant l'itération, il est préférable de se concentrer sur le fait de tout faire en même temps plutôt que d'introduire un enregistrement qui créera des retards et des WIP (Work In Progress).
• Des outils de test commerciaux qui peuvent à la fois augmenter et limiter la maturité de vos tests - votre confiance dans ces outils coûteux doit être sous votre contrôle, et non celui des vendeurs.
• Transfert traditionnel des exigences ou mentalité "Pas de spécification, pas de test".
• Les tests nécessitent un scénario de test défini et approuvé
• Penser que l'ATDD est pour les testeurs
• Confusion entre TDD et ATDD
• "Optimiser" l'atelier des exigences avec moins de ressources pour maximiser l'utilisation des personnes.
• Descriptions multiples des exigences - les tests servent de documentation vivante des exigences et des documents supplémentaires pour les mêmes exigences sont probablement des déchets redondants.
• Conserver les scénarios de test dans un coffre-fort, au cas où ils révéleraient un jour une régression.
• Traçabilité pour "découvrir quels tests doivent être exécutés lorsqu'une certaine exigence change" - Une alternative est d'automatiser tous les tests pour qu'ils puissent tous être exécutés, éliminant ainsi le besoin de traçabilité.
• Automatisez tous les cas de test - une automatisation à 100 % peut vous conduire à des tests très coûteux.
• Traiter les tests non fonctionnels différemment des tests fonctionnels
• Les tests sont toujours un processus par étapes (écrire → exécuter → rapport → 5S). 
• Les tests requièrent un responsable des tests pour rendre les choses cohérentes - essayez de mélanger la gestion des produits et les questions de qualité.
• Les tests doivent être terminés avant la libération
• Les tests doivent être basés sur une politique, une stratégie et un "plan directeur" [ISTQB 2018].
• La couverture des tests est essentielle et une réalisation à 100 % est primordiale

Le Kaizen est le principal moteur qui permettra aux entreprises de se transformer et d'affronter " l'ère du logiciel et du numérique ", la révolution qui se déroule sous nos yeux [SAFe 2021-51]. C'est pourquoi le Kaizen est considéré comme l'un des défis de management du 21ème siècle [Drucker 1999].

Le point de vue d'Agilitest sur cette pratique

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